Transition à la direction générale: bien gérer la relève, l’intérim et les risques

L’année dernière, Imagine Canada a publié les premiers résultats de son Bilan RH. Parmi les centaines d’organismes caritatifs et à but non lucratif canadiens ayant répondu à ce sondage, 74% ont indiqué ne pas avoir de plan de relève écrit.

Cela revient à dire qu’un grand nombre de conseils d’administration et de directions exposent inutilement leur organisation à des risques importants.

Tout conseil d’administration sait parfaitement qu’il est irréaliste et indésirable de croire que la même personne dirigera l’organisation éternellement. De son côté, cette personne sait qu’elle devra un jour passer le flambeau. Pourtant, il peut être difficile pour les deux parties d’aborder ouvertement cette éventualité et de la « nommer » dans un plan de relève en bonne et due forme.

La planification de la relève peut susciter une certaine appréhension au sein d’un conseil d’administration qui hésite à envisager le départ ou la retraite de la personne à la tête de l’organisation. Sans compter que, lorsqu’on doit régler des problèmes concrets dans l’immédiat, il peut sembler moins urgent de consacrer du temps à une possibilité encore hypothétique.

La relève est également un sujet délicat pour les personnes mêmes qui dirigent une organisation. Leur profond engagement et leur sens aigu des responsabilités peuvent les amener à faire passer leurs propres besoins au second plan. La planification de la relève peut aussi les amener à réfléchir à ce qu’elles deviendront une fois hors de la vie active, advenant un départ à la retraite. Voilà qui peut déstabiliser toute personne qui s’identifie étroitement à son rôle professionnel. Un conseil d’administration peut lui aussi hésiter à parler de relève. Il ne veut pas donner l’impression de pousser le ou la chef vers la sortie, que ce soit à l’approche de sa retraite ou en raison d’un manque de compétences ou de connaissances nécessaires pour faire prendre un virage stratégique d’envergure à l’organisation.

La planification de la relève pour réduire les risques

La discussion peut toutefois être plus facile si l’on aborde la planification de la relève sous l’angle de la gestion des risques.

Un plan de relève d’urgence vise tout simplement à assurer la continuité des activités d’une organisation en cas d’absence soudaine de la direction due à une maladie, à un départ ou à d’autres raisons. On y énonce les procédures à suivre, les responsabilités de chaque personne et les moyens d’accéder à l’information critique. Ainsi, le conseil d’administration et l’équipe de direction seront bien outillés pour réagir en cas de besoin.

Il s’agit d’une mesure de sécurité comparable à un dispositif « À n’utiliser qu’en cas d’urgence ».

La démarche peut sembler exigeante au départ, mais une fois le plan de relève d’urgence adopté, le personnel et le conseil d’administration peuvent aisément en faire la révision et la mise à jour à intervalles réguliers. Il suffit d’ajouter la tâche au plan de travail de la direction et du C.A. et de l’inscrire au registre des risques. 

« Comme nous avions un plan de relève en bonne et due forme, nous savions quoi faire lorsque notre directrice générale a démissionné, explique Judith Moses, présidente du conseil d’administration de la fondation torontoise Anishnawbe Health Foundation. KCI nous avait aidés à élaborer notre plan de relève. Nous avions ainsi une marche à suivre claire et toute l’information nécessaire pour agir rapidement et efficacement. Notre organisation était ainsi beaucoup moins à risque. »

La planification de la relève : une occasion stratégique

La planification de la relève ne se limite pas aux situations d’urgence. Elle offre également une occasion de préparer une transition stratégique de la direction, ce qui peut se révéler essentiel en période de grandes transformations.

Dans notre rôle de conseillers en recrutement de cadres de haut niveau, nous remarquons souvent que les C.A. se lancent immédiatement dans le recrutement d’une nouvelle direction sans prendre le recul nécessaire pour examiner les possibilités stratégiques que l’occasion leur fournit. Quand il y a précipitation, c’est généralement parce que le départ du ou de la DG est imminent et que l’on tient à assurer la continuité des activités.

Or, on oublie alors qu’une organisation qui prend le temps de réfléchir et d’arrimer la transition à son plan stratégique peut tirer du positif dans un changement de DG.

Nous encourageons les conseils d’administration à d’abord faire le point sur les possibilités et les enjeux qui sont devant eux, puis à déterminer les compétences, l’expérience et le mode de gestion de la prochaine direction aptes à concrétiser leur vision. Ces questions étant complexes, un conseil d’administration peut gagner à solliciter des points de vue et des conseils externes. 

Contexte différent, mais concept similaire : planifier la relève au sein d’un C.A.

La planification de la relève est un concept qui peut — et qui devrait — s’appliquer au conseil d’administration, tant pour la présidence que pour les membres de ses comités.

Cette planification permet au C.A. de préparer les années à venir en s’assurant de réunir les compétences, les connaissances et les expériences professionnelles et personnelles nécessaires pour protéger l’organisation contre les risques et l’aider à atteindre ses objectifs. Il doit donc veiller au recrutement, à la formation, à l’accompagnement et à la préparation ciblés de bénévoles qui occuperont des postes clés au sein du conseil.

Un conseil d’administration bien avisé s’assure d’inscrire la planification de la relève à son plan de travail, et ce, à intervalles réguliers. Il dresse alors le portrait des compétences et de la contribution de l’ensemble de ses membres, puis consulte des spécialistes pour voir quelle expertise est nécessaire pour faire face à ses risques opérationnels. Il peut ainsi améliorer les connaissances et les compétences du conseil, tout en aidant les membres qui éprouvent des difficultés à mieux assumer leur rôle.

Un C.A. doit aussi établir des règles et des limites claires quant à la durée des mandats et il saura à quel moment ses membres quitteront le conseil ou l’un de ses comités. Cela lui permet de repérer des personnes aptes à prendre la relève des années à l’avance et de les préparer à exercer leurs fonctions. 

Cette stratégie proactive ne vise pas simplement à pourvoir des postes; elle permet de créer un bassin de talents bénévoles qui correspond aux valeurs, aux objectifs et aux possibilités de l’organisation. Une organisation bien avisée intégrera le développement du leadership (tant du personnel que des bénévoles) dans ses processus organisationnels courants, de manière à anticiper les changements inévitables et y être préparée.

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Les avantages d’une direction intérimaire

Tôt ou tard, toute direction d’organisation vit une transition. Le conseil d’administration gagne alors à réfléchir à ce qu’il y a devant lui et à déterminer s’il convient d’affecter immédiatement une nouvelle personne à la direction générale.

En situation d’urgence ou durant la période entre deux titulaires du poste, un ou une DG intérimaire peut assurer le bon déroulement des activités quotidiennes tout en procurant l’encadrement nécessaire au personnel. Cette solution donne en outre au C.A. le temps et le recul voulus pour chercher sans précipitation la bonne personne.

Même lorsqu’il dispose de suffisamment de temps, notamment dans le cas d’un départ à la retraite planifié, le conseil d’administration peut bénéficier de l’apport d’un regard neuf. En confiant durant quatre à six mois une direction générale intérimaire à une personne qualifiée, celle-ci aura l’occasion de faire un état des lieux, d’évaluer et d’analyser la situation, puis d’indiquer au conseil ce qui fonctionne bien, ce qui doit être amélioré et ce dont l’organisation a besoin.

Cette démarche peut ensuite aider le conseil d’administration à mieux définir les compétences, l’expérience et les comportements attendus de la prochaine direction générale. Il lui sera plus facile de retenir la candidature répondant le mieux aux besoins de l’organisation.

De plus, cette période de « répit » donnera au conseil d’administration le temps de prendre du recul, de réfléchir et d’élaborer ses stratégies, puis de se pencher sur les avenues qui s’offrent à l’organisation.

« Les organismes caritatifs ne sont pas tous appelés à poursuivre indéfiniment leurs activités sous leur forme actuelle. Dans certains cas, la meilleure solution consiste à envisager une fusion ou une dissolution, explique Ellie Rusonik, vice-présidente principale et responsable de KCI Recrutement + Talent. Dans de telles circonstances, le recours à une direction intérimaire externe qualifiée peut aider l’organisation à amorcer de façon réfléchie la prochaine étape de son évolution. »

De plus, cette direction intérimaire peut voir à instaurer certains changements importants ou difficiles qui s’imposent. Le mandat du ou de la DG qui suivra s’amorcera ainsi sur de nouvelles bases, sans que cette personne ait à porter le poids de ces décisions. Le personnel, de son côté, aura disposé du temps et du recul nécessaires pour s’adapter. Cette approche s’avère particulièrement utile lorsque le personnel résiste au changement. Ou encore si l’ex-DG jouissait de l’affection et du respect du reste de l’équipe, au point où l’acceptation d’un changement risque d’être perçue comme un manque de loyauté à son égard.

Le conseil d’administration doit déterminer l’approche qui convient le mieux à son organisation, à sa situation et à son échéancier. Il doit également soupeser soigneusement les avantages immédiats et à court terme de cette stratégie au regard de ses avantages à moyen et à long terme.

Essentiellement, le conseil d’administration dispose de trois grandes options pour assurer la direction générale : confier temporairement cette fonction à un cadre interne, la déléguer à un membre du conseil ou encore engager une personne de l’extérieur. (Des formules hybrides peuvent également donner de bons résultats!) Nous présentons ci-après les avantages et les inconvénients de chacune.

Cadre interne comme DG intérimaire

Certaines organisations confient temporairement la direction générale à une personne de l’équipe de direction en place. Cette option présente de nombreux avantages, surtout à court terme, mais aussi plusieurs inconvénients, dont la plupart se manifestent à moyen terme.

Avantages :

• La période de familiarisation est plus courte, car la personne choisie à l’interne connaît déjà la mission et le fonctionnement de l’organisation.
• Selon la taille de l’organisation, cette personne connaît généralement l’ensemble du personnel et bénéficie, idéalement, de sa confiance et de son respect.
• Selon les fonctions qu’elle exerce, cette personne peut avoir déjà tissé des liens solides avec le conseil d’administration, les donateurs et les partenaires externes.
• Le coût peut sembler moins élevé, puisqu’aucun salaire de DG ne devra être payé (quoiqu’une indemnité est généralement versée durant le mandat intérimaire).
• Il s’agit d’une bonne occasion pour une personne de la haute direction d’acquérir de l’expérience à la tête de l’organisation.
• La transition est plus rassurante pour le conseil d’administration, voire le personnel, puisque cette option s’éloigne moins que toute autre de la situation habituelle.

Inconvénients :

• Le poste habituel de la personne qui assure la direction intérimaire reste souvent vacant, ce qui l’oblige à assumer les responsabilités des deux postes et augmente le risque d’épuisement professionnel. Cette solution peut convenir durant quelques semaines, mais un processus rigoureux de recrutement de DG dure plusieurs mois. De plus, les personnes qui présenteront leur candidature devront probablement, selon les modalités de leur autre emploi, donner un préavis de deux ou trois mois. Le mandat intérimaire risque donc de durer au moins six mois.
• La gestion du changement peut être plus difficile pour une personne choisie à l’interne, car elle aura peut-être moins de recul et hésitera davantage à surmonter certaines résistances en raison de ses relations existantes.
• Si cette personne est chargée de gérer des modifications majeures ou des conflits de ressources humaines pendant son intérim, cela pourrait entraîner des conséquences à long terme sur les relations de travail.
• Si la personne choisie à l’interne n’a aucune expérience de DG, elle devra apprendre à gérer ses relations avec le conseil d’administration, ce qui pourrait nuire à son efficacité en général.
  • Cette personne pourra nécessiter davantage d’encadrement et de supervision de la part des membres du conseil, notamment de la présidence et de la trésorerie ainsi que des présidences de comité.
• La situation peut devenir délicate en présence de rapports de force ou de rivalités au sein de la haute direction, surtout si plusieurs personnes souhaitent obtenir le poste, à titre intérimaire ou permanent.
• Lorsque la personne qui assure la direction intérimaire pose sa candidature au poste permanent, certaines personnes de l’extérieur peuvent renoncer à participer au processus, estimant que le choix est déjà fait.
• Si la personne qui assure la direction intérimaire n’obtient pas le poste permanent, l’organisation peut ensuite avoir de la difficulté à la retenir.

Membre du conseil d’administration comme DG intérimaire

On peut aussi confier temporairement la direction générale à un membre du conseil d’administration. Cette option comporte certains avantages, surtout à court terme, mais elle peut également comporter certains écueils et entraîner des conséquences imprévues à court et à moyen terme.

Avantages :

• Certains avantages à court terme sont comparables à ceux d’une direction intérimaire confiée à un cadre interne. Cependant, un membre du C.A. a généralement une connaissance moins approfondie des activités quotidiennes en raison de son rôle de gouvernance exercé au sein du conseil.
• Cette personne aura des relations solides et fondées sur la confiance avec l’équipe de direction, selon le degré de collaboration déjà établi entre celle-ci et le conseil d’administration.
• Cette option permet le maintien du personnel dans ses fonctions habituelles, ce qui réduit le risque de surcharge et d’épuisement professionnel.
• Il est possible que ce membre du conseil accepte d’assumer ces responsabilités bénévolement.

Inconvénients :

• Le passage soudain d’un rôle de gouvernance — axé sur la supervision, l’analyse et la vision à long terme — à la gestion opérationnelle peut déstabiliser les cadres habitués à travailler avec cette personne en tant que bénévole du C.A.
  • La présence d’un membre du C.A. à la direction intérimaire peut inquiéter les personnes qui présentent leur candidature au poste permanent, car elles peuvent en déduire que le C.A. a tendance à intervenir dans les activités courantes.
• Un membre du conseil sans expérience comme DG d’un OSBL pourrait involontairement créer des impairs par méconnaissance des lois, règlements et pratiques exemplaires qui encadrent l’organisation. Ce risque peut être moindre dans les grandes organisations, où d’autres membres de la haute direction continuent d’assurer la gestion opérationnelle.
• Sur le plan de la gouvernance et des conflits d’intérêts, la situation est délicate, car le membre du C.A. agissant comme DG intérimaire relève alors de l’instance dont il fait lui-même partie. Par souci de saine gouvernance, cette personne doit donc quitter le conseil, idéalement de façon permanente.
• C’est dire que l’on pourrait ainsi priver le conseil de l’un de ses membres les plus compétents, puisque ce sont souvent ces personnes qui acceptent d’assumer une direction intérimaire.
• Même après avoir quitté le C.A., la personne qui agit comme DG intérimaire doit rendre des comptes à ses anciens collègues. En raison des liens déjà établis, ces derniers peuvent hésiter à aborder avec elle certains aspects de son rendement.
• Si la personne ne quitte le conseil que temporairement, son retour peut compliquer la tâche de la nouvelle direction générale, puisque le personnel relevait auparavant d’elle pendant son mandat intérimaire. Elle peut également avoir du mal à se tenir loin de la gestion courante, surtout si elle désapprouve l’approche de la nouvelle direction.

Personne de l’extérieur comme DG intérimaire

Le recours à une personne de l’extérieur pour assurer la direction intérimaire peut présenter de nombreux avantages, surtout si cette dernière possède déjà une expérience pertinente dans un tel poste. Ces avantages se font principalement sentir à moyen et à long terme. À court terme, une telle personne aura toutefois besoin de moins de temps pour se familiariser avec son travail. Un ou une DG intérimaire d’expérience coûte aussi généralement plus cher, mais l’organisation peut réduire ses frais en réduisant sa charge de travail à 60 % à 80 % du poste à temps plein.

Aventages :

La plupart des avantages se manifestent à moyen et à long terme.

• Cette personne apporte son expérience de DG, idéalement acquise au sein d’une organisation semblable ou dans un contexte pertinent.
• Elle pose un regard objectif sur les forces, les lacunes et les possibilités liées aux activités et à l’équipe, et peut faire des recommandations et amorcer la mise en place de certaines solutions.
• Elle a davantage de latitude pour opérer des changements d’envergure, puisqu’elle se préoccupe moins de leurs répercussions à long terme sur les relations internes.
  • C’est dire qu’elle peut en quelque sorte « préparer le terrain » pour la prochaine direction générale, qui pourra ainsi aller de l’avant sans porter le poids des décisions difficiles et des changements mis en place.
• Cela permet un examen plus impartial des candidatures internes, sans les enjeux politiques ni les effets sur le recrutement que pourrait entraîner la nomination d’un membre de l’équipe comme DG intérimaire.
• C’est un signal positif aux candidatures de haut calibre, montrant que le conseil d’administration accorde de l’importance à l’expertise et à l’expérience professionnelles.

Inconvénients :

• Il lui faudra davantage de temps pour se familiariser avec la mission et les activités de l’organisation.
• Elle doit établir rapidement des relations avec le personnel et le C.A.; or, une confiance se construit normalement avec le temps.
• Les partenaires externes et du milieu philanthropique auront moins tendance à nouer des liens avec une personne appelée à partir dans six mois. Idéalement, la haute direction continuera donc d’entretenir ces relations.
• Le coût à court terme généralement plus élevé.

Comment trouver un ou une DG intérimaire?

Vous pouvez également demander à votre conseil d’administration et à votre haute direction de solliciter leurs réseaux. Ils rechercheront idéalement une personne spécialisée en direction intérimaire, ayant récemment pris sa retraite d’un poste de cadre ou ayant déjà siégé à votre conseil d’administration, pourvu qu’elle possède l’expérience requise en gestion des activités et en leadership.

Certains cabinets de recrutement de cadres offrent également ces services. KCI Recrutement + Talent, par exemple, compte une division spécialisée en mandats intérimaires qui peut vous aider à recruter des personnes très qualifiées, à temps partiel ou à temps plein, pour pourvoir temporairement des postes de haute direction, comme à la direction générale ou à la vice-présidence.

 « Le recrutement d’une personne qui assurera la direction générale de façon permanente prend du temps et nécessite une démarche mûrement réfléchie. Pour nous faciliter la tâche, KCI nous a proposé de recourir à une direction intérimaire, relate Stephen Scott, ex-président du conseil d’administration de la fondation torontoise Anishnawbe Health Foundation. Au départ, notre conseil d’administration doutait de ce qu’une telle solution pouvait nous apporter. Toutefois, après que KCI nous eut présenté plusieurs personnes possédant une vaste expérience en direction intérimaire d’organisations similaires à la nôtre, nous avons commencé à envisager cette possibilité. » 

« Dès l’entrevue avec la candidate pressentie comme DG intérimaire, le C.A. a bien vu son expertise et son professionnalisme, poursuit M. Scott. Il l’a donc embauchée en toute confiance. Elle a fait un travail exceptionnel, en se familiarisant rapidement avec nos activités quotidiennes, en s’occupant du personnel et en instaurant des pratiques exemplaires adaptées à notre petite organisation. »

« Notre DG intérimaire nous a aussi aidée à préparer l’arrivée de la nouvelle DG et à faciliter son intégration dans l’équipe, ce qui lui a permis d’être rapidement opérationnelle. », souligne également M. Scott.

Si vous siégez dans un conseil d’administration ou assumez la direction générale d’une organisation, nous espérons que cet article vous incitera à inscrire la planification de la relève dans votre plan de travail et à en faire régulièrement la mise à jour. Notons toutefois que la planification de la relève ne sert pas uniquement d’outil en cas de départ imprévu. Elle représente une occasion de réfléchir à tête reposée à l’avenir de l’organisation et au leadership dont celle-ci aura besoin pour mener à bien sa vision. Le temps consacré à cette réflexion et aux avenues qu’elle permet d’entrevoir, notamment avec l’aide d’une direction intérimaire qualifiée, peut apporter à votre organisation un éclairage précieux avant qu’elle amorce son recrutement. La recherche d’une nouvelle direction générale ne commence pas nécessairement par l’étude de candidatures : une compréhension claire des besoins à venir de l’organisation s’impose en premier.

Impliquer le PDG sortant dans la planification de la transition

À première vue, une transition causée par un départ à la retraite peut sembler plus facile à gérer que celle qui suit un départ inattendu ou un congédiement. Or, plus la personne à la direction générale est en poste depuis longtemps ou exerce une grande influence, plus la transition risque d’être difficile pour celle qui lui succède.

L’un des aspects les plus délicats tient à la tendance, tout à fait humaine, mais inconsciente, du ou de la DG d’une organisation à vouloir exercer une certaine influence sur ce qu’il se passera après son départ. Cela témoigne de son profond attachement au succès et à l’avenir de l’organisation. Elle se comprend d’ailleurs aisément, compte tenu de toute l’énergie et de tous les efforts qu’elle y a consacrés.

En parlant du legs de cette personne et des possibilités de croissance et de changement envisagées tout en élaborant avec elle un plan de transition, on favorise une évolution plus harmonieuse. L’ex-DG doit aussi accepter de lâcher prise et reconnaître qu’il revient au conseil d’administration de définir l’avenir de l’organisation et de choisir la prochaine direction générale.

Étude de cas : Two Wheel View, Calgary, Alberta

Contribution de Les Kende et Heather Beck, membres du conseil d’administration de Two Wheel View

Two Wheel View est une organisation qui œuvre auprès des jeunes de Calgary depuis 25 ans. La directrice générale, qui avait évolué dans l’organisation durant plus de 15 ans, occupait ce poste depuis longtemps. À sa démission, plusieurs membres du C.A. ont participé activement à la transition en assumant de nouvelles responsabilités, notamment sur le plan opérationnel. Nous avons alors constaté que nos façons de faire avaient été conçues et adaptées en fonction du style de l’ex-DG. Comme la personne appelée à lui succéder serait inévitablement comparée à elle, nous avons profité de l’occasion pour redéfinir le poste, de même que les responsabilités et les attentes concernant notre DG.

Le conseil d’administration s’est alors penché sur les besoins actuels de l’organisation ainsi que sur ceux auxquels elle devrait répondre pour élargir son action à venir. À court terme, il fallait stabiliser l’organisation, revoir ses processus internes et gérer avec expertise le vaste remaniement causé par le départ d’une DG appréciée depuis de nombreuses années!

Devant l’arrivée d’une direction intérimaire et l’adoption d’un nouveau style de gestion, notre conseil d’administration concentre ses efforts sur la mise en place de processus internes pouvant appuyer le personnel, profondément engagé envers la mission. Le recours à une DG intérimaire nous a aussi permis de cibler des objectifs réalisables pendant un mandat d’une durée déterminée. Le travail en cours est maintenant clairement défini, tout comme la transition vers un nouveau style de gestion.

L’un des avantages inattendus du recours à une DG intérimaire réside dans l’amélioration des pratiques de notre C.A. grâce à l’expérience de cette personne. Cela nous a notamment fait comprendre qu’il fallait élaborer un plan stratégique à court et à moyen terme. Ce plan nous aide à définir le profil de DG intérimaire recherché et le mandat à lui confier.

Comme prévu, cette personne d’expérience a structuré les plans de travail de l’organisation et encadré leur exécution par le personnel. Nous n’avions toutefois pas prévu toute la valeur de son analyse et de son soutien dans l’élaboration des plans de travail du C.A., de ses comités et de ses sous-comités. Il est juste de dire que son approche systématique de l’établissement d’un plan stratégique oriente maintenant le travail du conseil.

Le conseil d’administration de Two Wheel View recommande le recours à une direction intérimaire après le départ d’une personne ayant longtemps dirigé une organisation ou à la suite d’un changement organisationnel majeur. Cette solution permet d’appliquer des changements ciblés dans un échéancier précis. Parallèlement, le conseil peut alors réévaluer les besoins de l’organisation et déterminer les changements nécessaires pour renforcer sa mission à long terme. Pendant la mise en place des nouvelles stratégies, la direction intérimaire assure la gestion de l’organisation sans que le conseil ait à intervenir dans les activités courantes. Les responsabilités respectives du personnel, de la direction générale et du C.A. restent ainsi clairement délimitées.

À l’approche de la nomination d’un ou d’une DG non intérimaire, cette clarification des rôles nous aidera à réaliser notre mission : faire du vélo un moyen de susciter un sentiment d’appartenance, de tisser des liens et d’élargir les horizons des jeunes de Calgary.