La contre-attaque : Maintenir son élan en période d’incertitude – Bulletin 7
LA CONTRE-ATTAQUE : RELANCER LA PLANIFICATION À LONG-TERME
L’attention des organismes ces derniers mois et ces dernières semaines a porté presque exclusivement sur comment s’adapter, comment s’ajuster et, honnêtement même, comment survivre en cette période sans précédent. Et ce, avec raison. Dans cette série de bulletins, nous avons mis l’accent sur le court terme, cherchant à aider les organismes à surmonter les défis immédiats : Comment aborder les donateurs. Comment réorganiser les événements. Comment réaliser des entrevues virtuelles. Comment peaufiner son argumentaire.
Il est maintenant temps de penser à l’avenir.
Dans toute crise, les leaders et les organismes risquent d’aller trop loin et de rester trop longtemps dans un mode axé sur l’immédiat et sur un processus décisionnel réactif. Ainsi, si ce n’est déjà fait, le temps est venu de passer de la prise de décision réactive de gestion de crise à une prise de décision proactive stratégique et à long terme. Autrement dit, le temps est venu de contre-attaquer et de porter de nouveau son attention sur comment faire avancer l’organisme.
Jongler avec les défis du court et du long terme
Même si le temps est venu de regarder vers l’avenir, nous continuerons d’être confrontés à une grande instabilité dans un avenir prévisible et, à cet effet, les organismes se devront d’opérer dans plusieurs modes de planification. Le plus gros défi au cours des semaines et mois à venir sera de trouver le juste équilibre, dans la réflexion comme dans l’action, entre relever les défis immédiats et planifier le redressement à moyen terme et l’avenir à plus long terme. Sans une nette séparation entre chacune des phases, il faudra faire preuve d’agilité pour passer d’un mode de planification à un autre. Plus vous serez en mesure de naviguer en continu entre chaque mode et plus vite vous commencerez à incorporer un horizon à plus long terme à votre planification, mieux s’en portera votre organisme.
Trois horizons de la planification organisationnelle
Conseils pratiques sur la façon de planifier maintenant
Le mot planification évoque des images de comités, de procédures et d’échéances. Si ce type de planification deviendra nécessaire à un certain moment, notamment lorsque vous porterez votre attention à « repenser votre avenir », ce n’est pas ce qui est requis en ce moment. Dans notre environnement actuel, la planification requiert plutôt une façon de voir les choses et une approche qui soient beaucoup plus agiles et souples.
Voici quelques conseils pratiques pour guider vos activités de planification et vous aider à combiner les exigences de l’immédiat et ce que vous devez commencer à faire pour remettre votre organisme sur la voie du redressement et de la réussite.
1. Favoriser plus l’action que l’analyse et l’évaluation. Dans le contexte actuel, la planification se doit d’être guidée par l’état d’esprit que caractérise l’entreprise en démarrage, soit une volonté d’agir rapidement, de prendre des risques, de changer de cap et d’apprendre sans cesse. Surtout, elle doit être guidée par un mot, « agissez ». Même si votre approche n’est ni parfaite ni idéale, il est important de mettre en place les actions et les activités qui, à votre avis, vous aideront à aller de l’avant.
2. Agir en toute urgence. Déjà implicite dans ce premier conseil, il est crucial d’agir en toute urgence. Il faut inspirer un sentiment d’urgence avec la façon dont vous articulez votre plan, ses objectifs et ses échéanciers, et avec la façon dont vous travaillez avec vos équipes. Tenez des réunions d’équipe les lundis matins pour fixer vos objectifs et vos priorités pour la semaine et des sessions de suivi les vendredis pour célébrer vos réalisations. Les équipes de direction devraient se réunir toutes les semaines pour évaluer les progrès ainsi que se réserver du temps sur une base mensuelle pour esquisser des plans mensuels et trimestriels.
3. Établir un plan de 30-60-90 jours. Établissez des objectifs et des intentions qui guideront vos activités et résultats pour le mois à venir ainsi que pour les prochains deux et trois mois. Gardez ces plans simples, directs et centrés sur les activités. Que ferez-vous durant les 30 prochains jours? Où voulez-vous être dans 60 jours? Dans 90 jours? Actualisez ces plans chaque mois, et éventuellement vous serez en mesure de reconnaître quand le temps sera venu d’allonger votre horizon de planification.
4. Choisir trois priorités. Identifiez trois domaines d’action pour vos équipes en fonction de deux horizons temporels, soit les 30 prochains jours et le prochain trimestre. Orientez votre réflexion en fonction de « ce qui doit être fait maintenant pour assurer la survie » et « ce qui vous mettra sur la voie du redressement et de la réussite ». Les priorités pourraient inclure des campagnes de collecte de fonds ciblées, des initiatives de fidélisation des donateurs, la numérisation des réseaux de collecte de fonds, le perfectionnement des employés, etc.
5. Motiver et centrer votre équipe. Vous n’accomplirez rien sans votre équipe et sa capacité de mettre en œuvre les activités que vous avez identifiées. Il est donc important de les garder motivés, engagés et centrés sur les priorités dans un contexte où il n’est pas facile d’y arriver. Créez des défis de type « sprints » qui mettent l’accent sur ce que doit accomplir votre équipe au cours des 30 prochains jours. Et utilisez vos réunions du lundi matin pour stimuler l’intérêt des membres de l’équipe pour ce qui doit être fait au cours de la semaine à venir.
6. Évaluer-ajuster, évaluer-ajuster. Réexaminer, revoir et affiner si nécessaire sont des éléments essentiels de la planification dans le contexte actuel. Les équipes de direction devraient se réunir sur une base mensuelle pour évaluer les plans de 30-60-90 jours et y apporter les ajustements nécessaires, en se posant les questions suivantes :
- De nos plans originaux, qu’est-ce qui tient toujours? Que devons-nous repenser?
- Est-ce qu’il y a des choses que nous faisons que nous devrions arrêter de faire? Des choses que nous devrions commencer à faire?
- Au cours du dernier mois, qu’avons-nous appris? Quelles possibilités se sont présentées?
- Qu’est-ce qui est, pour nous, la chose la plus importante à faire en ce moment?
Gardez-vous une marge de manœuvre
De tous les conseils qu’on puisse vous donner en ce moment au sujet de la planification et de l’allocation des ressources, le plus important est peut-être de vous garder une certaine marge de manœuvre dans vos plans. Dans un contexte de grande incertitude et de changements rapides, il est essentiel pour un organisme de se garder la capacité de saisir les occasions qui se présentent. Donc, assurez-vous de vous laisser de la place, aussi bien sur le plan philosophique que pratique, pour répondre aux changements de circonstances et aux nouvelles possibilités.
Enfin, assurez-vous d’impliquer et de consulter votre conseil d’administration. Non seulement est-il important d’assurer que le conseil d’administration soit tenu entièrement au fait de vos plans et activités mais, en outre, ses membres pourraient vous offrir de précieux conseils dans le développement de vos plans. Considérez mettre sur pied un groupe de travail spécifique dont le mandat serait d’appuyer vos efforts de planification au cours des prochains mois.
Repenser l’avenir
Quand la poussière retombera et que nous émergerons de cette grave crise, il sera impératif que les conseils d’administration et les équipes de direction prennent l’initiative, pour leurs organismes, de diriger des exercices de visionnement et de planification. On se devra d’examiner, de réévaluer et potentiellement de repenser la stratégie organisationnelle globale et la stratégie de collecte de fonds. On devra aussi renforcer la résilience de l’organisme, s’assurant qu’il a en place un plan de continuité des activités et qu’il n’est pas pris de court si une situation semblable devait se reproduire.
Dans certains cas, ce que les organismes ont mis en place pour survivre à court terme et se redresser à moyen terme pourra éclairer le développement et servir de pierre angulaire de la stratégie future. Mais, un tel engagement envers une vision, une trajectoire et un ensemble d’activités pour l’avenir se doit d’être appuyé par un processus de planification solide et formel qui implique diverses parties prenantes.
Et n’oubliez pas les rappels généraux suivants…
- Se préparer et répondre…mais ne pas paniquer. Faites ce que vous pouvez. Beaucoup d’éléments échapperont à votre contrôle et il est donc important de cibler votre réflexion, vos efforts et votre énergie là où vous avez de l’influence.
- Gardez le cap, soyez positifs et restez confiants. Donnez une impression de stabilité, de confiance et de capacité dans toutes vos activités et vos communications, tant à l’interne qu’à l’externe.
- Il n’y a pas qu’une seule stratégie. Quoi qu’il soit bon de se laisser guider par des lignes directrices et des pratiques exemplaires, les meilleures stratégies seront celles qui seront adaptées à chaque institution et à ses clientèles.
- Ce n’est pas la première fois que nous nous retrouvons dans une situation semblable. Mettez à profit les leçons que vous avez tirées de situations d’urgences et de désastres antérieurs. Nous avons déjà surmonté des périodes de crises et nous le ferons encore cette fois-ci.
- Ne fermez pas boutique. Gardez le cap tout en ajustant avec prudence votre stratégie et votre budget. Nous savons par expérience que ceux qui agissent ainsi s’en tire plus solidement.
- Communiquez. Tout en vous assurant de ne pas submerger vos parties prenantes de communications superflues, il faut aussi éviter le silence radio. Gardez vos parties prenantes, tant internes qu’externes, engagées et informées.