​Pour un processus d’embauche plus inclusif et équitable

Nombreuses sont les organisations qui revoient leur processus d’embauche, en vue d’assurer une approche plus transparente et inclusive pour atteindre et inciter un bassin de candidats[1] plus diversifiés. C’est en reconnaissant qu’il existe des obstacles à l’équité, puis en s’engageant d’atténuer, voire d’éliminer ces obstacles, que les organisations peuvent franchir une étape importante vers une plus grande inclusivité.

L’équipe de recrutement des cadres et de gestion du talent de KCI a eu la chance de travailler avec un large éventail d’organisations qui s’efforcent de rendre leur embauche plus inclusive et équitable. Cela a été pour nous une occasion d’apprendre et aussi de partager nos connaissances et notre expérience.

Voici quelques éléments de réflexion et quelques actions à prendre afin de rendre plus inclusif et équitable votre processus d’embauche. Certaines de ces tactiques exigeront un investissement en temps et en ressources… investissement avisé, puisque si on veut obtenir un résultat différent, il faut s’engager à faire les choses autrement. Nous vous encourageons à faire ce que vous pouvez, quitte à en essayer quelques-unes au début. (Pourquoi c’est une nécessité pour les entreprises et les organisations? Lisez cet article.)

Avant de regarder à l’externe, regarder à l’interne

• Il est important de mettre votre maison en ordre avant d’afficher toute opportunité d’emploi. Jetez un coup d’œil à votre conseil d’administration et à votre équipe de direction… demandez-vous ce que verront les candidats? Y verront-ils reflétées des dimensions variées de la diversité? S’y reconnaîtront-ils? Ce n’est pas là quelque chose qui peut se régler en deux temps trois mouvements, mais une diversité au sein du conseil d’administration et de l’équipe de direction est un enjeu dont vous devriez être conscients quand vous procédez à des embauches. Réfléchissez aux messages clés (et authentiques) que percevront vos candidats en ce qui a trait à la diversité au sein du conseil d’administration et de l’équipe de direction, à vos politiques d’équité et d’inclusivité, et aux efforts concrets que fait votre organisation pour progresser dans ce domaine. Et assurez-vous que vos gestionnaires d’embauche soient parfaitement en phase avec votre stratégie.
• Les leaders inclusifs (en anglais) créent des cultures inclusives, ce qui mène à des équipes diversifiées et inclusives. Est-ce que votre leadership reconnaît qu’il y a plus d’une manière de faire les choses, plus d’une façon d’être? Est-ce que vous valorisez les membres de votre équipe pour leur individualité, et EN RAISON (non pas en dépit) de leurs différences? (Vous voulez en savoir plus? Lisez ceci.)
• Considérez l’embauche « en grappes » (en cohorte en anglais) afin de ne pas créer de situations qui soient purement symbolique et pour ne pas placer des gens dans des conditions où ils sont les « seuls et uniques ». Bien qu’elle ne soit pas sans heurts, cette tactique est, entre autres, utilisée de plus en plus pour accélérer la diversification du corps professoral dans le milieu de l’enseignement supérieur.
• Saisissez cette occasion unique pour examiner le potentiel de votre équipe actuelle. Est-ce que quelqu’un est prêt à se proposer et à assumer un nouveau rôle? Ou encore est-ce qu’il y a quelqu’un dans une fonction parallèle qui pourrait se « déplacer latéralement et grandir »? Choisir d’investir dans votre équipe en place est un signal fort qu’il peut être avantageux de demeurer avec l’organisation.
• Quel type de formation sur l’équité et l’inclusion avez-vous offert à vos gestionnaires d’embauche et à votre personnel de ressources humaines? Ont-ils reçu une formation sur l’entrevue comportementale et les biais inconscients? Et si vous allez de l’avant avec de nouvelles pratiques en matière d’équité et d’inclusion, assurez-vous que tous comprennent POURQUOI vous le faites, pour éviter qu’ils ne sabotent le processus par inadvertance.
• Examinez la rémunération actuelle pour les membres de votre équipe qui sont dans des fonctions équivalentes. Est-ce que votre structure de rémunération évalue les rôles et fonctions de façon objective afin d’assurer une rémunération équitable pour des fonctions de complexité et de responsabilité similaires? Et au sein de ces postes comparables, est-ce qu’il y a une parité relative des salaires et des autres éléments de la rémunération entre les sexes, et chez ceux qui ont une expérience similaire et des performances comparables? Est-ce que vous offrez des salaires et des avantages sociaux concurrentiels aux membres de votre équipe? Il vaut mieux apporter toute correction nécessaire avant d’afficher l’échelle salariale avec votre offre d’emploi.

Affichage de l’offre d’emploi

• Oui, en effet, vous devriez afficher l’échelle salariale, ou tout au moins le salaire cible ou l’échelle salariale à l’embauche. (Pourquoi? Lisez ceci). Il s’agit d’un principe clé pour favoriser l’équité salariale. Quand vous affichez le salaire, vous démontrez aux candidats l’importance que vous accordez à une rémunération équitable et à la transparence. Nous constatons d’ailleurs que de nombreux candidats sont peu disposés à postuler pour un emploi dont le salaire n’est pas affiché.
• Nous encourageons aussi la transparence en ce qui a trait à la structure de rémunération de l’organisation, et pas seulement pour l’échelle salariale, afin que les candidats et les employés actuels puissent comprendre la rémunération globale, et ce sur quoi se fondent les décisions en matière de rémunération. Puisque qu’une telle pratique est nouvelle pour de nombreuses organisations, une formation à l’interne pourrait s’avérer nécessaire.
• Examinez l’affichage du poste pour y déceler tout langage genré, puisqu’un tel langage perpétue l’inégalité entre les sexes. Il existe des concepts de base, comme utiliser des titres de poste à formulation neutre et des pronoms neutres et éviter les mots sexospécifiques. À noter qu’il existe divers outils en ligne pour favoriser un langage plus inclusif.
• Réfléchissez avec soin aux exigences du poste. Est-il vraiment nécessaire que le candidat ait un diplôme ou des compétences spécifiques pour réussir dans ce rôle? On constate ces dernières années une augmentation significative des exigences en matière de scolarité, même pour les emplois de premier échelon. On note aussi un biais qui se manifeste par rapport au type de diplôme ou à l’institution qui confère le diplôme. Les écarts liés à l’équité créent des obstacles à l’éducation et des niveaux de scolarité plus faibles, en particulier chez les jeunes noirs (en anglais) et les jeunes autochtones (en anglais). Exiger un diplôme ou un certificat peut perpétuer ces obstacles pour les groupes défavorisés.
• Le calendrier de recrutement devrait allouer davantage de temps pour la sensibilisation, la discussion et le recrutement d’une diversité de candidats. La recherche nous indique qu’une courte période d’affichage peut être un obstacle à une diversité de candidats (en anglais). C’est pourquoi nous recommandons une période d’affichage d’un minimum de quatre semaines.
• Vous devriez considérer une variété d’options publicitaires pour qu’une diversité de professionnels puissent prendre connaissance de l’opportunité que vous offrez. Par exemple, selon vos objectifs, différentes associations professionnelles, des groupes d’affinité et des sites d’emplois existent pour des marchés à la recherche d’une plus grande équité. Est-il nécessaire que les candidats soient issus d’un parcours professionnel étroitement défini? Ou pourraient-ils apporter au rôle des compétences transversales? Quelle autre profession valorise des compétences similaires? Vous voudrez peut-être publiciser auprès de CES associations professionnelles ou groupes d’affinité.
• Résistez à la tentation de faire appel aux gens que vous connaissez! Les programmes de cooptation et les recommandations personnelles peuvent être des obstacles systémiques énormes, puisque d’excellents candidats provenant de groupes sous-représentés souvent n’ont pas accès au mentorat, au parrainage, ou même au népotisme et au copinage pur et simple, dont profitent parfois ceux qui viennent des groupes dominants… une question difficile il va sans dire pour plusieurs. Mais nous savons qu’une recommandation provenant de « quelqu’un en qui vous avez confiance » peut avantager (être un biais pour) un candidat qui pourrait ne pas être aussi qualifié ou méritant qu’un autre candidat qui n’aurait pas accès à une personne qui vous connaît et qui plaide en sa faveur. Vous voulez en savoir plus? Lisez ceci (en anglais.)
• De même, assurez-vous qu’une personne soit désignée pour répondre aux questions des candidats, assurant ainsi que toute information additionnelle qui est fournie soit consistante. Et le personnel devrait être avisé de référer à cette personne tout demande d’information d’un candidat. C’est une approche plus équitable qui assure que tous les candidats ont accès à la même information, non seulement ceux qui ont des amis qui travaillent dans l’organisation.

Examen des curriculum vitae et préselection des candidats

• Nous suggérons de retirer de chaque curriculum vitae (CV) le nom, l’identifiant de genre, l’adresse, les années de diplomation et le nom des institutions qui les ont conférés. Oui, cela exige temps et efforts…mais le résultat en vaut la peine! (en anglais). Cette étape peut aider à assurer une plus grande équité dans le processus de sélection initiale. Les membres de votre équipe de ressources humaines devraient pouvoir vous aider… ou vous pourriez désigner un membre de votre équipe qui n’a pas le pouvoir de décision pour faire ce travail avant que les CV soient remis au comité.
• Assurez-vous que la personne qui fait la préselection des CV (ou qui a une rencontre initiale avec les candidats) comprennent réellement les compétences clés du rôle, et comment ces compétences pourraient se manifester dans un CV. Il arrive parfois que de bons candidats ayant les compétences pertinentes soient écartés trop rapidement parce que les personnes qui passent en revue les CV ne comprennent pas vraiment le rôle, ou comment une expérience particulière pourrait s’avérer pertinente.
• Faites preuve de prudence si vous utilisez des outils d’intelligence artificielle (IA) pour examiner les CV et faire la préselection des candidats. Vous pourriez être surpris d’apprendre que certains de ces outils, même s’ils améliorent l’efficacité, pourraient avoir une incidence négative sur l’équité de votre embauche (en anglais). (On constate d’ailleurs que des gens adaptent leur CV dans le but de maximiser la reconnaissance IA, plutôt que de refléter leur expérience réelle). De plus, certains candidats sont tellement frustrés d’un tel « recours aux robots » qu’ils refusent de postuler pour un emploi auprès d’organisations qui utilisent ces outils. Il vaut la peine de se demander si une telle recherche d’efficacité n’a pas comme effet de rebuter les gens que vous espériez justement attirer.
• Envisagez la possibilité d’utiliser un sondage d’auto-identification à participation volontaire des candidats. À moins de demander aux candidats de s’auto-identifier, vous n’avez aucune idée de la diversité de votre bassin de postulants. N’oubliez pas que la diversité n’est pas toujours visible. Bien conçus et utilisés de façon appropriée, ces outils peuvent soutenir efficacement vos efforts d’embauche axée sur la diversité (en anglais). Toutefois, si vous allez de l’avant, assurez-vous d’avoir l’apport, les conseils et le soutien solides de votre équipe des ressources humaines, de votre conseiller en recrutement ou de votre conseiller en ressources humaines. Les candidats doivent savoir dès le départ pourquoi vous procédez ainsi, comment les informations colligées seront stockées (et quand elles seront détruites), qui aura accès à ces informations, et comment celles-ci seront utilisées. On doit aussi donner l’option « Préfère ne pas répondre » à chacune des questions, tout en ne pénalisant pas les candidats qui choisissent cette option.

 L’entrevue

• Cessez de chercher des candidats qui « cadrent bien » dans votre culture. Nous nous devons de reconnaître collectivement qu’une « personne qui cadre bien » est souvent un code pour « quelqu’un comme moi », ou « quelqu’un avec qui je me sens naturellement confortable ». Souvent, il s’agit d’un sentiment qu’on a au sujet de la personnalité ou du style de communication, sentiment qui ne correspond pas nécessairement avec l’expérience et les compétences du candidat, et avec sa capacité de faire le travail. Cet article (en anglais) fournit plus de précisions à ce sujet.
• Pour éviter tout biais, assurez-vous que les questions d’entrevue s’alignent avec les compétences du rôle ainsi qu’avec les valeurs de l’organisation. Si vous avez une question qui n’est pas liée à l’un ou l’autre, demandez-vous pourquoi vous la posez. Cela pourrait être l’indication d’un biais inconscient.
• Les techniques d’entrevue comportementale s’avèrent être la méthode la plus efficace d’évaluer les compétences, le comportement antérieur étant le meilleur indicateur du comportement futur. Les questions d’entrevue comportementales aident non seulement à comprendre ce qu’un individu a accompli, mais aussi comment il y est arrivé. Pour en apprendre plus, lisez cet article.
• Des rubriques de pointage ou des matrices devraient être utilisées pour assurer une évaluation équitable de chaque entrevue et de chaque candidat. Et aussi pour vous assurer que votre pondération des compétences soit précise, puisque les divers aspects du rôle n’ont pas tous la même importance. Trop souvent, nous constatons que de bons candidats ont été rejetés parce qu’ils étaient plus faibles dans un aspect qui en réalité ne représentait qu’une petite partie du travail… ou parce que leur personnalité ou leur « style » n’était pas ce qu’auraient préféré certains membres du comité.
• Juste avant l’entrevue, ayez une discussion de groupe avec le comité d’embauche au sujet des biais inconscients et de l’impact que peuvent avoir les biais sur l’embauche. C’est là une excellente façon de se tenir mutuellement et collectivement responsables, et de s’appuyer réciproquement alors que chacun prend conscience de ses biais. (Vous voudrez peut-être consulter « Réduire les biais de recrutement », une ressource gratuite mise à votre disposition par notre équipe de recrutement des cadres et de gestion du talent chez KCI.)

L’offre du poste

• Procédez de façon équitable quand vous offrez le poste. L’équité devrait exister pour tous, non pas seulement pour ceux qui osent en exprimer tout haut la demande. Il y a des préjugés sexistes et raciaux reconnus dans les négociations salariales. Cet article (en anglais) fournit plus de précisions à ce sujet.
• Avant d’offrir le poste, comparez le CV et l’expérience pertinente du candidat avec ceux d’autres employés qui font le même travail. Comme les augmentations salariales futures sont basées sur le salaire initial, vous vous devez de bien faire les choses pour assurer une équité salariale continue. Une telle approche vous permet aussi de corriger des problèmes d’équité interne sur une base continue.
• Assurez que tous vos employés aient un accès équitable au perfectionnement professionnel, au mentorat et au parrainage. Instaurer des politiques en ce sens est un bon départ. Nous vous recommandons aussi de suivre de près vos investissements en perfectionnement professionnel pour vous assurer que la situation reste équitable. Suggérez et offrez des occasions de perfectionnement et du mentorat quand vous voyez que quelqu’un pourrait en bénéficier, pas seulement quand quelqu’un en fait la demande.

[1] L’emploi du masculin est privilégié dans le seul but d’alléger le texte.

AIDE-MÉMOIRE : Embauche inclusive et équitable

Avant d’afficher

• Dans quelle mesure votre conseil d’administration est-il diversifié? Et votre équipe de direction/de gestion? (Et que faites-vous à cet égard?)
• Messages clés que partageront vos gestionnaires d’embauche sur la promotion de la diversité dans votre organisation?
• Des membres de votre équipe sont prêts (à 75 %) à se proposer (ou à se déplacer latéralement) et à assumer le rôle?
• L’embauche en grappes pour accroître la diversité plus rapidement, aller au-delà des mesures purement symboliques, et accroître le soutien pour une embauche plus diversifiée?
• Formation appropriée requise et fournie à tous les gestionnaires d’embauche et au personnel des RH? (c.-à-d. techniques d’entrevue comportementale, biais inconscients d’embauche, etc.)
• L’équipe d’embauche est familière avec les tactiques et techniques d’équité en usage, afin d’être en mesure des appuyer?
• Une échelle salariale concurrentielle ou une échelle salariale d’embauche si vous avez déjà une structure salariale en place? (Et si vous n’en avez pas, considérez demander de l’aide pour développer une structure salariale équitable et transparente.)
• Une équipe à l’interne qui est familière avec l’échelle salariale avant de l’afficher publiquement?
• La rémunération des membres actuels de l’équipe est-elle équitable pour les fonctions équivalentes?
• Quel est le niveau de scolarité vraiment nécessaire à la réussite?

Affichage de l’offre d’emploi

• Correction du langage genré?
• Affichage contenant un énoncé ou des engagements de l’organisation en matière d’équité?
• Affichage contenant l’échelle salariale du poste ou l’échelle salariale à l’embauche?
• Offre d’une alternative ou des équivalences à une éducation ou à une certification formelle?
• Date limite pour soumettre sa candidature d’au moins quatre semaines, afin d’attirer un bassin diversifié de candidats?
• Annonce faite sur des sites qui permettront d’attirer des candidats non-traditionnels qui ont une expérience et des compétences pertinentes?
• Indication claire du nom d’une personne-ressource et de ses coordonnées pour permettre aux candidats d’obtenir des informations additionnelles?
• Notes préparées pour assurer que l’information fournie aux candidats soit consistante et équitable, en ne perdant pas de vue que cette information doit être dans un format accessible à tous les candidats?

Examen des CV et préselection des candidats

• Demander à une personne qui n’est pas un décideur de retirer de chaque CV et de la liste récapitulative des candidats le nom, l’identifiant de genre, l’adresse, les diplômes et le nom des institutions qui les ont conférés.
• Assurer que la personne qui examine les CV comprenne les compétences clés du rôle et comment ces compétences pourraient se manifester dans un CV. (Des exemples représentatifs pourraient aider.)
• Examiner vos outils d’intelligence artificielle (IA) et vérifiez qu’il n’y ait pas de biais dans leur utilisation.
• Essayer de soumettre une demande comme candidat, pour vous donner une idée de ce que les candidats perçoivent et pour voir comment vos outils d’IA pourraient éliminer des candidats qualifiés.
• Développer et distribuer un sondage d’auto-identification à participation volontaire des candidats et des outils de rapport pour les gestionnaires d’embauche.

Entrevue

• Est-ce que les questions de l’entrevue s’alignent uniquement avec les compétences du rôle et les valeurs de l’organisation?
• Utilisez-vous des questions d’entrevue comportementale, et est-ce que les membres du comité d’embauche ont été formés en ce sens?
• Est-ce que le comité d’embauche ou le gestionnaire d’embauche ont été formés en matière de biais inconscients?
• Est-ce qu’une rubrique de pointage a été développée, et est-ce que la pondération est en phase avec l’importance des diverses compétences?

Offre du poste

• Comparer le CV et l’expérience pertinente du candidat avec ceux d’autres employés qui font le même travail pour assurer une équité salariale continue.